Enxergando a Partir do Todo (Uma História Real no Mundo Corporativo)


SistemicView

“Temas como processo sistêmico, interdisciplinaridade e complexidade, são abordados no universo corporativo.”

(Livro: Presença, de Peter Senge).

O Instituto Tecnológico de Massachusets (MIT) desenvolveu um ambicioso projeto, no qual aplicava conceitos sistêmicos, modelos mentais e outras ferramentas de aprendizado organizacional.

O programa dispunha de um orçamento de mais de um bilhão de dólares para cinco anos, com uma equipe de mil engenheiros em tempo integral, divididos em uma dezena de equipes subsepecializadas, cada qual responsável por uma característica do produto.

Todos trabalhavam sob intensa pressão para cumprir prazos, de modo que as soluções rápidas e superficiais eram a norma – infelizmente, com freqüente desconhecimento dos efeitos colaterais que geravam em outras equipes.

A certa altura, um grupo formado por membros elaborou um mapa de sistemas, a fim de tentar entender o que estava impedindo os engenheiros de trabalhar juntos com proveito e, assim, cumprir os prazos.

Rapidamente foi detectado um padrão. Quando uma equipe subespecializada se deparava com um problema difícil, tinha duas escolhas: ou dava uma resposta rápida e superficial ou ía às raízes do problema.

Por exemplo, quando os engenheiros da área BVT (barulho, vibração, trepidação) resolveram o problema da vibração acrescentando alguns reforços estruturais, criaram novos problemas para a equipe do chassis, responsável pelo peso total do veículo.

Furiosos com os engenheiros da BVT por criarem um problema que não existia até então, os especialistas em chassis resolveram o problema do peso também com uma solução rápida e superficial: tornaram outras partes mais leves e aplicaram uma pressão maior sobre os pneus para manter o carro estável.
Ao saber disso, os engenheiros da BVT ficaram irritadíssimos – porque uma pressão maior nos pneus significava uma nova fonte de trepidação.
Tudo isso foi detectado e podia ser visto no mapa de sistema que o grupo – que incluia os engenheiros da BVT e os responsáveis pelo chassis – havia elaborado.
Examinando o diagrama do mapa de sistemas, o grupo percebeu que aquele padrão – soluções superficiais que provocavam efeitos colaterais indesejados e problemas novos para os outros, gerando assim mais improvisações e mais problemas – envolvia todas as equipes subespecializadas e era a causa primária da antipatia e desconfiança que grassavam pelo programa inteiro.
Os engenheiros não dispunham de tempo para colaborar e não colaborar significava que nunca iriam atender aos prazos estipulados. Mas também estava claro que todos perdiam tempo com o trabalho dobrado que criavam uns para os outros.
A certa altura, notou-se uma mudança perceptível. Foi como se de repente vissem o que todos sabiam, mas sem saber que sabiam…
Nenhum detalhe lhes escapava – os problemas, as reações, o convívio difícil que caracterizava seu ambiente de trabalho.
Agora percebiam bem o padrão sistêmico que haviam criado. Cada equipe fizera o que lhe parecia melhor, mas nenhuma se dera conta do sistema geral que suas reações individuais haviam implantado. Quando as implicações do sistema começaram a vir à tona, um dos membros do grupo exclamou: “Meu Deus, vejam o que estamos fazendo a nós mesmos!”

Anúncios